آیا شما در زمینه¬ی کوچ کردنِ کارمندان خود موفق هستید؟ در طی سال¬ها مطالعه و کار با شرکت¬ها در زمینه کوچینگ مدیران، ما مشاهده کردیم که بسیاری از مدیران می¬گویند “بله، موفقیم” در حالیکه واقعاً اینطور نیستند. حال این پرسش پیش می آید که پس چرا می¬گویند “بله”؟ در یک کلام، مدیران فکر می¬کنند زمانی که به کارمندانشان می¬گویند چه کاری انجام دهند، در واقع در حال کوچ کردن آنها هستند. به گفته¬ی سِر جان ویتمور، یکی از چهره¬های برجسته در زمینه کوچینگ، تعریف کوچینگ چنین است: آشکارسازی و ابراز پتانسیل ها و توانمندی های درونی افراد در جهت به حداکثر رساندن عملکردشان در جهت توسعه و بهبود و رسیدن به اهدافشان. این مسئله به آنها کمک می¬کند تا به جای آموزش صرف، واقعا بتوانند در عمل یاد بگیرند. در صورتی که کوچینگ درست انجام شود، می¬تواند به افزایش سطح تعلق سازمانی در کارمندان نیز کمک کند. اینکه شما خودتان تخصصتان را ارائه دهید، بیشتر به شما انگیزه می¬دهد تا اینکه به شما گفته شود چه کاری انجام دهید. اخیراً، من و همکارانم تحقیقی در زمینه کوچینگ مدیران انجام داده¬ایم که نشان می¬دهد بیشتر مدیران در واقع نمی¬دانند کوچینگ چیست و همین امر روش حل مشکل را نیز روشن می¬کند. خبر خوب این است که مدیران می¬توانند در مدت زمان کوتاهی (15 ساعت)، مهارت¬های کوچینگ خود را بهبود بخشند، اما در وهله¬ی اول باید در یادگیری روش انجام صحیح کوچینگ مدیران سرمایه گذاری کنند. این پروژه تحقیقاتی هنوز در حال انجام است، اما ما می¬خواهیم نگاهی اجمالی از روش و یافته¬های اولیه¬ی خود ارائه دهیم. تحقیقات در مورد کوچینگ مدیران ابتدا از گروهی از شرکت¬کنندگان خواستیم تا بدون توضیح بیشتر، شخص دیگری را در موضوع مدیریت زمان، کوچ کنند. در کل، 98 نفری که در دوره¬ی آموزش رهبری ثبت نام کرده بودند، با زمینه¬ها و مشاغل مختلف، در این دوره شرکت کردند. یک سوم شرکت¬کنندگان زن و دو سوم مرد بودند؛ به طور متوسط، آنها 32 ساله بودند و هشت سال سابقه¬ی کار و 3.8 سال سابقه¬ی رهبری داشتند. مکالمات کوچینگ پنج دقیقه به طول انجامید و از آنها فیلمبرداری شد. سپس، این فیلم ها توسط سایر شرکت¬کنندگان در دوره کوچینگ از طریق سیستم آنلاین ارزیابی توسط افراد هم سطح، ارزیابی شد. ما همچنین از 18 کارشناس کوچینگ خواستیم این مکالمات را ارزیابی کنند. همه¬ی این کارشناسان دارای مدرک کارشناسی ارشد یا گواهینامه تحصیلات تکمیلی کوچینگ با میانگین 23.2 سال سابقه کار و 7.4 سال سابقه کوچینگ بودند. سپس شرکت¬کنندگان با تقسیم شدن به گروه¬های کوچکتر، یعنی در دو گروه 50 نفری، برای تمرین، بازخورد و تأمل در مورد مهارت¬های مختلف کوچینگ، آموزش حضوری کوچینگ مدیران دریافت کردند. در پایان، ما دور دیگری از مکالمات کوتاه کوچینگ را ضبط کردیم، که باز هم توسط افراد هم سطح و کارشناسان کوچینگ مورد ارزیابی قرار گرفت. در مجموع، ما بیش از 900 ارزیابی ضبط شده از مکالمات کوچینگ (قبل از آموزش و پس از آموزش) را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کردیم، که با نظرسنجی از شرکت¬کنندگان در مورد نگرش و تجربیاتشان در مورد کوچینگ مدیران، قبل و بعد از آموزش همراه بود. بزرگترین مسئله، این واقعیت بود که وقتی در ابتدا از آنها خواسته شد کوچ کنند، بسیاری از مدیران در عوض نوعی مشاوره را نشان دادند. اساساً، آنها به شخص دیگر مشاوره یا راه حل دادند. ما مرتباً اظهار نظرهایی مانند “اول این کار را انجام بده” یا “چرا این کار را نمی¬کنی؟” شنیدیم. جالب اینجاست که این نوع مدیریت با سبک دستوری که با اسم کوچینگ در تمرین اولیه عملی کوچینگ مدیران انجام شد، در ابتدا به عنوان یک روش کوچینگ خوب، توسط سایر شرکت¬کنندگان در تحقیق حاضر نیز تایید شد! و در اولین تمرین کوچینگ در مطالعه¬ی ما، نمرات ارزیابی¬هایی که افراد هم سطح در دوره آموزشی از یکدیگر انجام دادند، به طور قابل توجهی بالاتر از ارزیابی¬های کارشناسان بود. تحقیقات ما به طور ویژه به چگونگی آموزش افراد در مهارت¬هایی برای یک مدیر در نقش کوچ پرداخته است. ما بر اساس ادبیات موجود و تجربیات عملی خود در زمینه کوچینگ مدیران، بر تجزیه و تحلیل 9 مهارت زیر در زمینه کوچینگ مدیران تمرکز کردیم: • گوش کردن • پرسشگری • بازخورد دادن • مشارکت در هدف گذاری • نشان دادن همدلی • اجازه دادن به شخص مراجع (کوچ شونده) تا خودش به راه حل دست یابد • شناسایی و ابراز نقاط قوت مراجع • ارائه ساختار • ترغیب مراجع برای داشتن رویکردی راه حل محور با جمع بندی و ترکیب نتایج ارزیابی¬های متخصصان کوچینگ در جهت شناسایی اصول اساسی در ایجاد توانایی کوچینگ در مدیران، ما بهترین، بدترین و بهبود یافته¬ترین مؤلفه¬های کوچینگ را در فرآیند آموزش ایشان بررسی و مشخص کردیم. مهارتی که فراگیران قبل از آموزش در آن وضعیت بهتری نسبت به سایر مهارت ها داشتند، مهارت گوش کردن بود که متخصصان به آن نمره ¬ی “متوسط” داده بودند و بعد از آموزش، امتیاز ارزیابی توسط متخصصان 32.9% افزایش داشت، که در نتیجه مهارت گوش کردن به “متوسط تا خوب” تغییر یافت. مهارت¬هایی که فراگیران قبل از آموزش، بیشترین چالش و مشکل را با آنها داشتند، “شناسایی و همراهی در جهت ابراز نقاط قوت مراجع” و “ترغیب مراجع برای دستیابی به راه حل” بودند. در مورد مهارت اول، فراگیران قبل از آموزش، “ضعیف” امتیاز¬دهی شدند و پس از اتمام آموزش امتیاز آنها به “متوسط” ارتقاء یافت. واضح است که در حوزه کوچینگ مدیران، مدیران به زمان بیشتری برای تمرین نیاز دارند، و احتمالاً باید به طور متفاوتی نیز در آن آموزش ببینند. جالب اینجاست که بهبود یافته¬ترین جنبه¬ی کوچینگ این بود که “به شخص فراگیر اجازه دهید خود به راه حل برسد.” بهبود این مفهوم یک افزایش 54.1% داشت که در نتیجه از رتبه¬ی “ضعیف” به “کمی بالاتر از متوسط” انتقال یافت. به طور کلی، ارزیابی¬های متعدد فراگیران توسط متخصصان، قبل و بعد از دوره¬ی آموزشی، به طور متوسط منجر به افزایش 40.2 % در امتیازات توانایی¬های کوچینگ در هر 9 گروه شد و با توجه به اینکه این یک دوره¬ی آموزشی بسیار کوتاه بود، این نتیجه یک پیشرفت قابل توجه است. سازمان¬ها از تحقیقات ما چه چیزی می¬توانند بیاموزند؟ اول اینکه هر رویکردِ آموزشی کوچینگ باید با تعریف واضحی از وضعیت موجود و مطلوب و تعریف شفافی از رفتار مطلوب تغییر یافته در رفتار مدیران، آغاز شود. این تغییر که در طرز فکر مدیران شکل خواهد گرفت بر اساس یک سری آموزش با انتظاراتی شفاف از رفتار مطلوب مدیران بعد از دوره، رخ می¬دهد. گام بعدی این است که به مدیران اجازه داده شود تا قبل از اینکه با تیم¬هایشان کار کنند، در محیطی امن، کوچینگ را تمرین کنند. همانطور که توسط تحقیقات ما نشان داده شده است خبر خوب این است که شما با این متد لزوماً لازم نیست برای دیدن یک تفاوت کوچک، ماه¬ها زمان صرف آموزش کنید. اگرچه شما باید در برخی اشکال آموزش سرمایه¬گذاری کنید اما تنها یک دوره¬ی کوتاه مدت که متمرکز باشد بر مهارت های اصلی و ضروری نیز می تواند توانایی کوچینگ را در مدیران به طرز چشمگیری بهبود بخشد. صرف نظر از برنامه¬ای که انتخاب می¬کنید، اطمینان حاصل کنید که این برنامه زمان لازم را برای فراگیران فراهم می¬کند تا درباره¬ی توانایی¬های کوچینگ مدیران تأمل کنند. در مطالعه¬ی ما، مدیران مهارت کوچینگ خود را سه مرتبه ارزیابی کردند: یک بار قبل از آموزش، از آنها خواستیم شخصی را کوچ کنند، یک بار بعد از اینکه به آنها آموزش¬های تکمیلی داده شد، و یک بار دیگر بعد از اینکه به جلسه¬ی اولیه¬ی کوچینگ خود نگاه کردند. پس از آموزش، مدیران امتیاز ارزیابی اولیه خود را تا 28.8% از “کمی خوب” به “کمی ضعیف” کاهش دادند. این تغییر توسط افراد هم سطح که کوچینگ همکارشان را ارزیابی کردند نیز کاهش یافت، یعنی وقتی به مشاهدات اولیه¬ی خود از دیگران نگاه می¬کردند، ارزیابی خود را تا 18.4% از “کمی خوب” به “نه خوب و نه بد” کاهش دادند. به عبارت دیگر، اگر مدیران دانش و آموزش بیشتری داشته باشند، قادرند خود ارزیابی بهتری از مهارت¬های خود ارائه دهند. سازمان¬ها باید زمانی را به مدیران اختصاص دهند تا در مورد مهارت¬های خود تأمل کنند و آنچه را که انجام داده¬اند مرور کنند. چه چیزی عملی است و چه کارهایی را می¬توانند بهتر انجام دهند؟ تحقیقات ما همچنین از ایده¬ی دریافت بازخورد از متخصصان کوچینگ به منظور بهبود و پیشرفت، پشتیبانی می¬کند. این ریسک که به افراد غیر متخصص اجازه¬ی دادن بازخورد داده شود، می¬تواند رفتارهای ناکارآمد را در سراسر سازمان تقویت و عادی کند. به طور خاص، متخصصان کوچینگ می¬توانند در مورد اینکه مهارت¬های کوچینگ چه مقدار صحیح به کار برده شده¬اند، و اگر هر یک از فرصت¬های کوچینگ از دست بروند چه اتفاقی می¬افتد، بازخورد دهند. این ارزیابی می تواند به شکل دیگری هم انجام شود که همان مشاهده و امتیازدهی توسط یک فرد هم سطح هست یعنی به گونه¬ای که مدیران یک سازمان، همه در حضور یک متخصص کوچینگ گرد هم می¬آیند تا با یکدیگر کوچینگ را تمرین کنند، یا در مورد مشکلات رایج و راه حل¬هایی که هنگام کوچینگ مراجعینشان با آن مواجه شده¬اند، بحث کنند. در اینجا مدیران دو مزیت دارند: اول، آنها می¬توانند در محیطی امن کوچینگ را تمرین کنند. ثانیاً، کوچ ها (مدیران) می¬توانند درباره چالش¬هایی که تجربه کرده¬اند و نحوه¬ی غلبه بر آنها بحث و تبادل نظر کنند. اگر در اینجا فقط لازم باشد یک چیز را به خاطر بسپارید، این است که کوچینگ مهارتی است که باید به مرور آموخته و تقویت شود. خوشبختانه، حتی یک مقدار آموزش اندک نیز می تواند خیلی کمک کننده باشد. فقدان آموزش نه تنها مدیران را خام و بی تجربه باقی می¬گذارد، بلکه ممکن است به طور مؤثر منجر به تقویت شیوه¬های ضعیف کوچینگ مدیران در بین خودشان شود. این می¬تواند باعث اتلاف وقت، پول، و انرژی شود. جولیا میلنر استاد رهبریِ و مدیر علمیِ برنامه¬ی MBA جهانی در دانشکده¬ی بازرگانی EDHEC در فرانسه و عضو افتخاری دانشکده بازرگانی سیدنی در استرالیا است. او اخیراً توسط Poets & Quants به عنوان یکی از 40 استاد برتر کسب و کارِ زیر 40 سال جهان انتخاب شده است. تحقیقات او بر رهبری، فرهنگ¬های با عملکرد بالا و استفاده از فن¬آوری متمرکز است. ترنتون میلنر مدیر کل مرکز بین المللی کوچینگ رهبری است که بر برنامه¬های توسعه¬ی رهبری تمرکز دارد. او یک مشاور مدیریت با سابقه¬ی کاری متنوع و بیش از 20 سال تجربه در زمینه¬ی مدیریت پروژه های آموزشی بزرگ در فرهنگ¬های مختلف است. حوزه¬ی تمرکز تحقیقاتی وی استراتژی، امور مالی، کارآفرینی و رهبری است.